王健林之殇:百货不死,只是在慢慢升级,童装新闻

清丰新闻 2019-03-25 字体:
童装新闻:为什么王健林必然在2020年赢得与马云的赌局♂,但万达百货却败了∵? 文:本刊记者 任慧媛 责任编辑:李靖 2019年☆,王健林与马云的1亿世纪豪赌♀⌒,只剩最后1年﹡∴。 回顾2012∴,在“CCTV中国经济年度人物”颁奖现场⊿♂,王健林、马云打赌:到2020年⌒,如果电商在中国零售市场份额达到50%﹡,王健林给马云奉上1个亿↑,反之₯,马云给王健林1个亿☆₯。 然而□,豪赌只剩最后1年时♂,万达百货即被王健林“清仓”——2019年2月♂↑,万达百货下属全部37家百货门店♂☆,被苏宁张近东宣布收购π〇。 线下百货要败□π? “弃子”“鸡肋”“包袱”“烫手山芋”∴◇!这是业界对万达集团卖掉万达百货之时用的最多的几个形容₯。鼎盛之后的落寞♂,豪赌结局之前的败走⊿,万达百货仿佛不被所有人待见♂♀。 然而┊⌒,事实上∵,这场豪赌王健林已是赢家☆π,只是万达百货败了而已⊿。 据国家统计局发布的数据:2018年1-12月∴⊿,中国社会消费品零售总额为38万亿元人民币〇┊,全国网上零售额为9万亿元△。 也就是说⊙,网络零售基本上仅占了全国消费品零售总额的零头π∟!到2020年占50%的可能性几乎为零〇。 可是☆♀,为什么王健林必然在2020年赢得赌局₯,但万达百货却败了∟π? 百货不死┊◇,只是在慢慢升级﹡♂。那么⊙,未来在哪里┊? 1 万达:三心二意的百货⊙□,一心一意的“二房东” 先看万达百货被卖的根本原因₯。 创立于2007年的万达百货业务♀□,跟随着万达集团的商业地产而起┊。万达百货凭借万达集团“商业地产+百货”的模式△∴,与万达广场同时进行全国布局⌒π。以让同行艳羡的速度∴△,短短几年成为中国规模最大的百货商场∴。鼎盛时期全国门店总数曾达到110多家⊿↑。万达百货与商业地产、文化产业、高级酒店一起并称为万达集团四大支柱产业♂。 怎奈↑,万达百货受宠的日子不长△。2013年┊,万达百货首次出现亏损♀☆,随后在万达集团中的权重被降低♂。2015年7月中旬,万达集团董事长王健林表示,“要关掉国内一半的百货门店”∴┊。仅在2015年一年☆↑,万达百货就关闭了56家长期亏损的门店↑⊙,震惊百货行业〇〇。 到2019年♂↑,万达百货打包“清仓”⌒,卖给了苏宁易购∵,快要被人淡忘了的万达百货再一次成为热点⌒⊿,也引来了人们对它的再一次审视⌒⊿。 万达百货之败♂♂,从定位上来说⊿π,万达百货主要作为万达广场的主力店而存在☆,主要是为了提高商铺出租率⊙⌒,加速万达广场开业♂。换句话说⊙,万达百货的出现π△,更多是基于房地产项目商业配套的考量◇。所以万达百货一直以“寄生”模式存在于万达广场之中﹡⊿,万达在对其输血的同时₯〇,自身也耗费了大量精力▽▽。 精益零售创始人、上海碓胤管理咨询公司创始人龚胤全向《中外管理》表示:万达集团是商业地产商出身∟↑,用商业地产思维经营百货必然也是“商业中介”思维⊙。但在消费需求变化越来越快、零售竞争越来越激烈的时代□▽,中介租赁型百货运营模式必须转型为买手型自营模式┊π。 所以说万达卖掉百货的确是甩掉了“包袱”□,因为百货的运营需要专业聚焦﹡,而非商业地产“出租柜台”〇□。 中国购物中心产业资讯中心主任郭增利认为﹡☆,万达百货在万达广场快速扩张的时期♂♂,发挥了不可替代的推手作用⊿,但当万达百货进入深度运营时期↑,必须从服务于商业地产扩张□△,转向在零售业精耕细作♂,这时需要的是零售经营理念﹡,而不是购物中心的管理整合理念△₯,更不是地产和资本的思维▽〇。这些都需要万达做出适应市场的改变⌒┊。 但改变的成本是巨大的△,甚至可能是与万达企业业务冲突的⊙﹡。比如:万达广场与万达百货或多或少存在商户资源重叠的问题☆∟,而万达广场才是万达的核心资产∵₯,因此⌒,万达百货成为“弃子”▽⌒,则是其命运的必然∟₯。 2 苏宁的豪赌∴♀,危险是与万达百货模式并无质的差别 再看苏宁收购万达百货的“智慧”△。 这笔交易π,两家也算各取所需▽∴。围绕“智慧零售大开发战略”△。苏宁近几年频频高举高打⊿,步步为营♂⊿。对于收购万达百货⊿〇,苏宁表示:在苏宁易购全场景智慧零售生态系统中♀♂,缺的正是百货这一块♂。以此次收购补齐百货拼图♂□,实现品类和业态的完善⊿☆,正是为了加速智慧零售理念的落地⊙◇。 诚然☆⊿,如今线上互联网红利日渐枯竭♂,从线下获取流量▽,并抢占更多的场景入口△⊿,成为各大互联网巨头和传统零售商的共识♂。绝佳的商业地段意味着超高的人流量┊,拿下万达百货所占据的优质商圈地段△,再辅之以人工智能和大数据等先进技术♂,壮大自身的“智慧零售”全生态业务♂,从而提升整体的业务效率和全场景零售体验₯□。这◇,就是苏宁易购的盘算∟π。 但值得注意的是∟□,线上∴△,苏宁面对的是天猫、京东和拼多多三面夹击的攻势;线下₯,苏宁小店持续亏损△⊿,7个月亏了3个亿♂⌒。在这种情况下⌒,苏宁仍旧要继续进军线下百货业□,而且还是接盘持续亏损的万达百货☆△。如果不是具有“点石成金”、脱胎换骨的本领∴,那苏宁一定是在做一场豪赌♂。 在龚胤全看来﹡,收购万达百货之后﹡,苏宁易购同样压力也很大——因为π,苏宁本质上与万达一样属于商业地产租赁模式☆♂,而非自营买手模式♂□。它们都是出租平台给商家♂⌒,赚中间交易费的利润要比自营采购商品赚的利润多△。所以☆□,苏宁易购接手万达百货没有质的变化♂₯,前景不明△。 这绝不是“输出智慧零售能力⊿,突破传统百货概念∴☆,从数字化和体验两方面改造供应链⊙◇,打造全新的百货核心竞争力”几句话描述的那么简单∴。 其实∟∴,近几年传统百货业对于与互联网的结合没少做努力♂。 例如:步步高(002251)、大润发、万达百货分别开启云猴网、飞牛网、飞凡网线上平台﹡,但通过云猴网的关停⊙,阿里收购大润发之后废掉飞牛网∟,以及飞凡网的停摆∟,都说明了被百货业视为重要出路的“线上+线下”的智慧零售模式很难走通₯∟。 “百货业₯,以及超市等其他线下零售业的出路△◇,并不在于‘线上+线下’的新零售或叫智慧零售模式∴,而在于对自身价值链的重构♂,以及内部管理体系的重构〇∟,从过去中介交易模式转型为自营商品经营模式⌒♂。”龚胤全向《中外管理》如是说⊙。而这就要求生产、供应、销售全价值链的组织协同与信息共享▽♀,尤其是大大提升企业内部的运营体系﹡,从战略、业务与IT等方面进行精益零售运营体系的转型∵。但这并非依赖单纯的IT技术的驱动∟,而是着眼于将组织创新、人才、知识创新与IT技术相结合的“IT自动化”♂⌒。 3 “百货业大萧条”的真相什么♂? 1991年是中国百货业发展的起步阶段▽,之后不断扩张☆,到2008年左右到达高峰☆。自2012年中国零售业出现分水岭以来⌒┊,百货行业的营业额增速明显放缓⊿∟,甚至在2015和2016年出现了负增长∴⊙。如今₯,百货业的颓势在新消费背景下已延续多年♀。 百货业最被诟病的是商品经营能力♂。由于多年来百货业主要采用联营出租的经营模式⊙♂,虽然为百货企业免去了买断商品的经营风险﹡□,以及扩张过程中的库存和资金压力♂♂,但是长期依赖于联营出租模式♀,也让多数百货企业逐步退化为单纯的“二房东”——对商场中经营的品牌∵◇,在其商品的进、销两端都没有控制权▽₯,对品牌和消费者的第一手信息和动向的掌握弱化♀。最终导致百货企业自主的商品采购能力和经营能力几乎丧失♂☆,自营占比在全行业中不超过5%◇π。 尽管中国百货业重启自营的阻力很大□,如带来的资金占用、买手人才缺乏、利益再分配、原有分销体系的打破等问题┊〇,但自营模式的确适应了结构转型和消费升级的发展趋势₯。 一方面保证了商品质量〇,握住了品质保障的达摩克利斯之剑▽。商品的质量是百货企业的生命◇□,自营管理是直接进货﹡,在进货过程中亲自直接检验商品质量↑♀,在品质上降低了经营风险⊿∵。 另一方面则增加了经营利润∵。自主定价、自主经营、自主营销₯,有助于商场更好地掌握货品资源△,避免受制于品牌商和代理商△。可根据不同季节、市场、消费群体▽,随时调整进销状态∴♂,灵活掌握库存∵〇。在联营模式下∵,百货行业的纯利润已经低至5%左右┊⌒,而自营模式下⊿▽,百货零售企业的纯利润可以达到10%以上∴∴。 所以▽,近年来中国百货企业一直在进行积极探索∟▽。除了传统自营优势较为突出的信誉楼、安德利等百货公司外▽,百盛的自营业务销售额占比达到了20%左右♂◇,王府井(600859)推出了“梦工厂”内部创业项目、新世界开发了N+系列自有品牌体系、汉光百货的化妆品绝大部分也都是自营□┊。 信誉楼百货集团董事长、《中外管理》联合出品人穆建霞向《中外管理》谈到:如果百货店还是采用上个世纪的“品牌联营”模式₯∟,把自己化身成“二房东”◇▽,依赖于收取品牌方的进场费过日子∵,没有专业人员研究市场∴﹡,也没有人关注顾客﹡∟,只是一心研究如何收租⊙,就背离了商业的本质♂。 和君集团合伙人、和君商业零售研究中心负责人、中国百货商业协会特聘专家丁昀也表达了类似观点▽。他认为:传统百货是在“卖方市场”年代快速成长起来的♀,形成了“二房东”、同质化、重品牌不重体验等与消费者价值相左的经营习惯〇〇。早些年这些行为习惯的恶果还无法显现⌒₯,但随着互联网时代到来⊙☆,消费者开始获得信息及话语权∵,便纷纷开始摒弃传统百货⊙♀,投入到新的消费渠道的怀抱♂。 也就是说♀☆,传统百货的经营模式与经营理念已经走到了尽头₯。 4 借鉴日本百货公司的长寿DNA 虽然百货业起源于欧洲〇┊,但由日本企业将之推到了巅峰□,并引领了现代百货业的发展⌒,所以当国内百货业出现困顿时△,很自然地会将目光转向日本□。 日本的百货企业历史多数比较悠久▽,最早的百货店松坂屋⊿,创建于1611年↑,距今已经有400多年的历史♂π。日本百货业在1990年代初达到巅峰▽⊙,之后□⊿,随着泡沫经济的破灭、经济下滑且进入了长期的通缩、人口结构也逐渐老龄化△┊,日本百货店的销售额总体在不断下滑┊。但是换一种角度看▽,日本百货业的疲软其实主要是与经济大环境有直接关系∟,但受电商的影响并不明显〇。 一个重要原因是﹡,在日本⊿▽,很早就对电商实施了征税政策▽◇。也就是说⌒⊙,线上的价格和实体店的价格基本一样₯。在政策利好下┊┊,服务及购物体验成了日本各大百货公司的主要突破口⊙。 一直以来﹡,在日本π,线上主要发挥便捷优势∴,线下则更注重体验服务↑⊙,渠道之间的竞争显得更加健康▽。而目前中国对于电商是否征税仍旧在探讨过程中₯♂。因此△,在中国π┊,网上开店门槛低〇,从而使得网上价格优势打倒了实体店⊙∵,让很多传统的百货公司倒闭关门♀△。 除了公平的税收政策外⊿□,日本零售业还值得借鉴之处有如下几点↑。 一〇⊙,百货店之间互赢合作♂,创造共荣生态商业圈是日本百货业能够长期存续的一个重要原因〇□。无论是在银座π〇,还是在新宿π┊,百货公司是一家挨着一家♀♂,相互竞争的态势必定存在□。但是﹡♀,这些百货公司往往会组建“协议会”⊙∴,比如:当地的商业街协会▽☆,就各种商业业态的布局、道路的互通、商品价格的平衡等问题进行协商∴。秉持着相互繁荣的原则∴,进行抱团式合作经营π,避免同业之间的恶性竞争↑。 二♂,日本各百货企业还通过互相间的合并、参股和股权交易∟,来获得互补效应⌒◇。例如:三越和伊势丹∴,大丸和松坂屋□∵,都互相参股┊,就连最高端的高岛屋也参股了阪急阪神百货∵↑。 三〇▽,日本百货店还向不同业态扩张∵↑。比如:阪急等百货店进入购物中心业态∵∵,高岛屋进入生鲜食品超市业态∴₯,三越伊势丹进入化妆品专业店业态⌒。 与中国百货业的迷茫与焦虑不同↑♂,日本百货店在高速发展之后面临经济下行之际⊿,整个百货行业并没有惊慌∴〇,而是坚守着百货店的本质并进行着积极主动的调整↑。也许﹡,国内百货企业真正需要的∴,就是一场自上而下的彻底改革的魄力﹡,小打小闹的改良和各种数字化赋能∴⊙,难撼根本∴₯,难治痼疾♂。 “中国零售业在经历了如此波澜壮阔的风雨变化之后□,还会是处在瞬息万变的过程当中▽♂,其原因虽然与国际、国内经济大环境息息相关▽⊿,但是最为根本的还是∴,中国零售经营者是否真正本着基业长青、百年老店的企业经营理念〇,而非投资或投机┊,博取短暂的商业声誉⊙♂。”《零售商学院》原主编、“零售苑”创始人沈奎向《中外管理》表示:中国零售行业的业态永远都是不断创新和变化中的﹡△,百货行业也是如此∴♂。所有的衰落和低迷﹡,其实只是经营者本身的问题♂⊙,离消费者越来越远⌒,但真正的民生是永远不会消失的π□。本文首发于微信公众号:中外管理杂志∴。文章内容属作者个人观点♂,不代表和讯网立场₯。投资者据此操作♂,风险请自担◇。【童装新闻】